- 工聯網
- 作者：梅雅鑫
- 2025年11月18日 10:59
工聯網消息(IItime) 當前我國電信市場正經歷深刻變革，數字化有效需求不足、行業競爭加劇、社會消費不振等多重因素疊加，導致我國電信業務收入增速持續下滑，同時產業數字化業務也面臨增長乏力的困境。面對這一嚴峻形勢，重塑企業增長模式已成為關乎行業可持續發展的核心命題。本文試圖給出新形勢下運營商重塑增長模式的基本框架和發展路徑，為運營商走出增長困境提供戰略參考。
運營商重塑增長模式刻不容緩
當前復雜嚴峻的內外部經濟環境，特別是“供給強、需求弱”的突出矛盾，已如寒流般深入滲透至我國電信行業。2025年上半年，我國電信業務收入累計完成9055億元，同比僅增長1％，大大低于同期GDP 5.3％的增長速度，行業整體發展失速的趨勢令人擔憂。
從運營商公布的2025年半年報來看，其收入增長乏力，“第二曲線”增長低于預期。2025年上半年，中國電信、中國移動、中國聯通通信服務收入分別達到2491億元、4670億元和1784億元，同比分別增長1.2％、0.7％和1.5％，收入增長率持續下滑；而且2025年上半年中國移動營收同比下降0.5％，首次出現負增長。
從“第二曲線”收入增長來看，2025年上半年，中國電信產業數字化業務收入、中國移動數字化轉型收入和中國聯通算網數智收入分別達到749億元、1569億元和454億元，同比分別增長1.5％、6.6％和4.3％，增速由此前的兩位數下降到現在個位數。同時，AI、網絡安全等新興業務收入規模較小，尚處于發展培育期。
可以看出，當下運營商正面臨前所未有的增長壓力，這一挑戰源于市場環境的深刻變化和有效需求不足；更為關鍵的是，面對AI浪潮、低空經濟、新型工業化、實數融合等重大機遇，過去運營商賴以生存、實現增長的那些“老辦法”，今天似乎正在失效。
“規模經營”遭遇瓶頸基礎電信業務普及率見頂，“人口紅利”逐步消失殆盡，運營商單純追求用戶數、連接數的增長模式后繼乏力。
“投資拉動”邊際效益銳減在需求不足的大背景下，運營商大規模網絡投資的回報率急劇下降，甚至加重成本負擔。
“內卷式”競爭損害行業生態在to C和to B市場，運營商“內卷式”競爭普遍存在，數字化市場的惡性競爭嚴重侵蝕行業整體價值與利潤空間，行業發展陷入“內卷”困局。
“份額優先”忽略價值創造運營商過度關注市場份額，往往導致忽視用戶的真實需求和價值提升，業務同質化嚴重。
這些困境深刻揭示了運營商依靠傳統要素投入和規模經營的增長模式面臨挑戰，重塑增長模式是突破增長困局、搶占AI時代制高點、穿越經濟周期、實現可持續發展的生死抉擇。經濟下行壓力持續傳導、新舊動能轉換迫在眉睫、行業價值空間亟待釋放，以及AI等顛覆性技術重塑競爭格局的速度遠超預期等嚴峻現實，決定了運營商重塑增長模式已刻不容緩。
運營商重塑增長模式的實施路徑
重塑增長模式，是指企業在特定市場環境下，為突破發展困境、開辟新的增長空間，所采取的一套重新確立可持續價值創造的系統性方法和路徑，其核心在于突破發展困境，開辟新的增長空間。微軟、格力、蘋果等公司都是實現逆境轉型的典型代表，它們面對增長困境，通過戰略重構實現了從停滯到增長的“華麗轉身”。雖然它們的轉型路徑各有側重，但總體都是從戰略調整、產品創新、技術驅動、生態協同、組織變革等方面推動增長模式的根本性轉變。
面對新機遇、新挑戰、新形勢，運營商若要走出增長困境，就應學習和借鑒成功實現逆境轉型企業的做法，及時研究推出適合企業自身發展的新增長模式，這才是運營商應對困難和挑戰的正確做法。綜合研究成果顯示，重塑增長模式要求運營商徹底擺脫對傳統路徑的依賴，以企業戰略升級為引領，構建以價值創造為核心、以創新驅動為引擎、以開放共生為支撐和以精益運營為基石的新增長模式，這是運營商適應內外部市場環境變化、應對有效需求不足、促進企業高質量發展的正確選擇。
戰略升級：聚焦AI
進行戰略布局進入全面擁抱AI的戰略發展新階段。從2025年半年報來看，運營商正以AI為戰略核心進行全面布局，AI成為運營商轉型突破的核心動力；而企業內外部環境的變化，進一步堅定了運營商聚焦AI進行戰略升級的決心和信心。為此，運營商應加快推進企業戰略向AI融合創新戰略升級，系統梳理和制定更加清晰的AI融合創新戰略；以打造世界一流科技型企業為目標，進一步明確企業戰略方向和關鍵發展路徑，形成基礎業務、產數業務和國際業務“三駕馬車”協同發展格局，以全新的戰略引領企業發展進入新階段。
推進AI融合創新戰略落地見效。首先，做好戰略解碼。加強戰略宣貫，讓AI融合創新戰略在企業內部達成廣泛共識，確保縱向到底、橫向到邊。其次，強化戰略執行。企業應成立戰略落地辦公室，推進AI融合創新戰略落地見效，鼓勵團隊將創新戰略執行到位。最后，定期開展戰略評估。建立戰略健康度評價體系，重點對戰略的前瞻性與引領性、關鍵舉措的有效性、戰略轉型的成效等進行科學評估，從而不斷進行戰略糾偏，更好地發揮戰略在推動企業高質量發展中的引領作用。
價值創造：深化業務轉型升級
加速“第二曲線”躍遷。將企業核心資源向產業互聯網、云計算、大數據、AI大模型、網絡安全、量子通信等戰略性新興業務領域傾斜，不斷提升戰新業務收入占比，實現收入結構的優化升級。同時，大力拓展國際市場，通過技術（如AI、5G-A、衛星通信）“出海”與合作運營降低政治風險，聚焦“一帶一路”做好國際業務布局和發展，提升運營商品牌國際化水平，努力將國際業務培育成為企業“第三增長曲線”。
提升面向用戶的智能服務價值。面向個人和家庭用戶，運營商應基于AI重構產品與服務，大力發展AI智能終端，推動智能應用升級，不斷提升個人與家庭用戶ARPU；面向政企市場，將AI能力深度融入政企產品體系，推進5G/5G-A、AI、云計算等技術與高價值應用場景的融合創新，為政企用戶提供“算力+平臺+模型+應用”云智一體的高附加值智能融合解決方案和智能體服務，實現價值升級；面向中小企業，打造AI能力開放平臺、AI工具箱和標準化智能產品，讓廣大中小企業能夠便捷、低成本地使用AI技術。
推進網絡價值向更高層次躍升。運營商應適度超前建設高質量信息通信網絡，打造“Network for AI”和“Cloud for AI”的新型數字基礎設施，提升網絡智能化服務水平，強化云邊協同、邊網協同以及算網融合發展，推動網絡從單純提供連接向提供“連接+計算+智能”的融合價值方向轉變，實現由“管道提供商”向“科技創新型價值賦能者”的全面轉型。
創新驅動：以科技創新推動企業高質量發展
加強關鍵核心技術攻關。運營商應聚焦5G-A與6G、算力網絡、AI大模型、空天地一體化網絡、網絡內生安全、量子通信等前沿領域，遵循創新發展規律，持續加大研發投入，加強基礎研究和應用型研究，打造高能級科創平臺，堅持自主創新，集中攻關關鍵核心技術和“卡脖子”技術，搶占未來信息技術制高點。
建立AI引領的敏捷創新機制。設立AI創新基金或產業基金，支持有潛力的創新創業項目；打造創新實驗室或聯合研究院，與高校、科研機構、領先科技企業緊密合作，共同推進新技術、新產品、新模式的研發與落地；聚焦用戶需求和痛點，推行“小步快跑、快速迭代”的敏捷產品開發模式，實現產品智能升級。
以科技創新推動產業創新。堅持以市場為導向，以增加高質量科技供給、實現重大技術創新突破為根本，大力推進科技成果規模化應用和產業化發展；創新商業模式，推動新技術、新產品、新場景大規模應用示范；持續加強數字化應用創新，以高質量科技供給引領高質量產品創新，以高質量產品創新打造杰出產品品牌，以品牌效應不斷提升產業引領力和市場競爭力。
開放共生：打造共贏發展的繁榮生態
打造開放使能平臺。構建強大的能力開放平臺（如AI開放平臺），將網絡能力、位置服務、大數據分析、AI大模型等核心能力標準化、模塊化和簡單化，以API形式開放給開發者與合作伙伴，打通產業鏈上下游，形成協同創新的生態系統。
構建戰略生態聯盟。深耕產業生態，在重點領域（如工業互聯網、智慧城市應用、車聯網等）聯合頭部企業、系統集成商、內容提供商等合作伙伴，共同打造端到端解決方案，明確價值分配機制，豐富應用生態，實現共生共贏。例如，聯合車企、無人機廠商等共建低空經濟聯盟，打造低空經濟產業生態。
創新生態合作模式。強化戰略聯盟合作，充分發揮資本力量，加大AI等戰新領域的戰略投資和收購力度；以成立合資公司、聯合創新中心、產業投資基金等多種形式，探索技術參股垂直領域創新企業的可行性，進一步豐富共建共享模式；加強與垂直行業頭部用戶的深度合作，推進跨界融合創新，攜手打造生態價值共同體。
精益運營：深入推進組織模式變革
建立數據驅動的運營體系。構建統一的數字化運營平臺，打破部門“數據孤島”，實現用戶服務全程可視化管理；充分利用大數據和AI大模型實現精準營銷、智能客服、智能網絡優化、自動化運維、智慧供應鏈管理和智能決策等，以降低運營成本、提升用戶滿意度、提高市場快速反應能力。
深化組織變革。把握AI時代組織模式變革規律和趨勢，打造AI驅動型組織，推動組織結構向平臺化、敏捷化、扁平化轉型，簡化決策流程，推進組織的精簡、高效和協同；深化面向重點行業的“軍團制”改革，鼓勵建立創新團隊、重點項目組和創新特區等各類自組織模式，不斷提升組織的自主性和靈活性；以專業化經營、公司化運作的組織模式不斷激發戰新業務發展活力，加快專業公司發展，努力打造具有行業影響力的專業公司。
加快數字人才隊伍建設。大力引進和培養云計算、大數據、AI、網絡安全、垂直行業應用等領域的頂尖人才、科技領軍人才和創新型人才，設立首席AI戰略官、AI技術官等職位；實施全員AI能力提升計劃，對員工進行大規模數字化轉崗培訓；建立更具市場競爭力的薪酬激勵機制，塑造“開放平等、鼓勵創新、包容失敗”的企業文化，吸引并留住核心人才。
優化成本結構。要在企業內部牢固樹立降本增效意識，加強成本管控，聚焦高價值區域、高潛力業務和核心技術，開展精準投資，提升資本開支效率和資源利用率，實現有效益的發展；通過網絡云化、虛擬化、智能化、綠色化降低運維成本；推動營銷和服務在線化、自助化、精確化；持續優化員工結構，精細化管控人力成本，實現減員增效。
結語
在AI重構一切的時代，運營商重塑增長模式不僅是模式的升級，更是一場關乎生存的革命。將AI深度植入增長基因、重塑增長模式，是運營商走出困境、打開發展新空間的唯一密鑰。雖然重塑增長模式的道路上布滿荊棘，但卻承載著穿越周期、引領未來的無限可能。誰能率先完成這場深刻的轉型，誰就能在人工智能時代搶占制高點，實現從“量”的焦慮到“質”的飛躍。時不我待，唯勇毅篤行，方能在AI變革浪潮中贏得未來。
*本篇刊載于《通信世界》2025年10月25日*
第20期 總978期
原文標題：《有效需求不足形勢下 運營商重塑增長模式的思考與建議》
